Transfert des acquis : comment faire progresser vraiment après la formation ?

Demandez à Léon Marchand : les médailles ne se gagnent pas dans les livres. On peut lire tous les livres sur la natation du monde. À un moment, il faut entrer dans l'eau.

Les entreprises n'ont jamais autant investi dans la formation. Pourtant, certaines compétences progressent toujours aussi lentement.

Pourquoi certaines personnes progressent-elles continuellement alors que d'autres semblent répéter les mêmes comportements année après année ?

La question est plus stratégique qu'il n'y paraît. Malgré l'explosion des contenus, des plateformes digitales, de l'accompagnement et de l'intelligence artificielle, les progrès observés dans des domaines comme le leadership, le management, la négociation ou la prise de parole restent souvent difficiles à expliquer.

Et si le véritable sujet n'était pas la formation elle-même, mais la façon dont nous pensons la progression humaine ?

Former, est-ce faire progresser ?

Il existe une question que beaucoup de DRH, de responsables formation et de dirigeants se posent sans toujours parvenir à y répondre : comment savoir si un collaborateur progresse réellement une fois la formation terminée ?

Pendant longtemps, nous avons considéré qu'assister à une formation constituait déjà une forme de progression. Pourtant, l'expérience du terrain raconte souvent une autre histoire.

Combien de fois avons-nous participé à une réunion où les objectifs se mélangent aux messages, où les informations s'accumulent sans hiérarchie claire et où chacun repart avec cette étrange sensation d'avoir beaucoup entendu sans savoir précisément ce qu'il fallait retenir, comprendre ou mettre en œuvre ?

Ces situations concernent rarement des débutants. Elles touchent souvent des professionnels expérimentés, reconnus et parfaitement compétents dans leur domaine.

Le malentendu est là. Nous avons parfois confondu acquisition de connaissances et transformation des comportements. Comprendre une idée ne suffit pas à la mettre en œuvre durablement.

Le savoir est partout : où est donc le problème ?

Pendant des décennies, le principal défi des entreprises consistait à donner accès au savoir. Aujourd'hui, le savoir est partout : livres, podcasts, webinaires, plateformes digitales, intelligence artificielle.

Le véritable défi est désormais ailleurs : transformer ce savoir en comportements observables. C'est probablement l'un des plus grands changements que connaît actuellement le monde de la formation. Le vrai sujet, c'est l'accès à l'entraînement.

Soyons honnêtes : personne ne s'est jamais réveillé un matin en se disant « Mon problème, c'est que je manque de contenus. » En 2026, le problème est rarement là. La plupart des entreprises savent former. Certaines apprennent désormais à faire progresser.

Personne n'apprend à jouer du piano en regardant des vidéos sur le piano. Personne n'apprend à nager en lisant un livre sur la natation. Et pourtant, dans l'entreprise, nous continuons parfois à espérer qu'une exposition ponctuelle au savoir suffira à produire un changement durable.

Les recherches sur la répétition espacée montrent depuis longtemps qu'un apprentissage réparti dans le temps produit des résultats nettement supérieurs à une exposition unique. La synthèse de Nicholas Cepeda et de ses collègues, publiée en 2006, le confirme sur des centaines d'expériences.

Autrement dit : la connaissance ouvre la porte. L'entraînement permet de la franchir.

Il y a quelques années, j'accompagnais un directeur reconnu pour son expertise et apprécié de ses équipes. Ses présentations étaient préparées avec sérieux. Les informations étaient exactes. Les slides étaient soignées. Pourtant, à la fin de ses interventions, les mêmes questions revenaient systématiquement :

« Qu'attend-on exactement de nous ? » « Quelle est la priorité ? » « Quelle décision devons-nous prendre ? »

Les collaborateurs ne manquaient pas d'informations. Ils manquaient de repères.

Après plusieurs observations, le constat était simple : l'essentiel arrivait souvent après 10 ou 15 minutes de présentation. Comme beaucoup de professionnels expérimentés, il cherchait à être complet avant d'être clair. Le jour où il a inversé cette logique, les réactions de son auditoire ont changé presque immédiatement.

Pourquoi le feedback est-il si difficile à pratiquer ?

C'est l'un des paradoxes les plus intéressants du monde de l'entreprise. Tout le monde souhaite que les collaborateurs progressent. Mais encore faut-il pouvoir leur expliquer comment.

Lors d'une démonstration récente, un DRH et un dirigeant me faisaient remarquer quelque chose que l'on évoque rarement. Beaucoup de managers savent qu'ils devraient accompagner davantage leurs équipes sur la prise de parole, les réunions ou les présentations. Pourtant, faire un feedback n'est jamais neutre.

Il faut observer, prendre des notes, trouver les bons mots, consacrer du temps et parfois aborder des sujets sensibles. Car lorsqu'on parle de communication, on touche souvent à l'image que la personne a d'elle-même. Dire à un collaborateur « Tu as parlé 15 minutes, mais personne n'est capable de résumer ton message en une phrase », ou « Tu maîtrises parfaitement ton sujet, mais une partie de la salle avait décroché avant ton idée principale », n'est pas un exercice anodin.

Et le manager chargé de faire ce feedback n'est pas nécessairement plus à l'aise sur ces sujets. Dans beaucoup d'entreprises, les personnes chargées de faire progresser les autres ne disposent pas toujours des outils, du temps ou de la méthode nécessaires. Résultat, les feedbacks deviennent prudents. Suffisamment bienveillants pour préserver la relation, mais parfois trop vagues pour produire un véritable changement.

Pourquoi les soft skills résistent-elles autant ?

Certaines compétences progressent rapidement. Apprendre un logiciel, découvrir un nouveau processus ou maîtriser un nouvel outil produit généralement des résultats visibles en quelques semaines.

Le leadership, le management, la négociation ou la prise de parole fonctionnent différemment, parce qu'ils mobilisent simultanément des habitudes, des émotions, des réflexes, des croyances et une manière très personnelle d'interagir avec les autres. Des professionnels brillants peuvent ainsi continuer à reproduire certains comportements pendant des années.

Je rencontre régulièrement des dirigeants, des managers, des membres de CODIR ou de COMEX ainsi que des experts parfaitement reconnus dans leur domaine. Les mêmes mécanismes réapparaissent souvent : un message principal qui manque de clarté, des explications excessivement techniques, des phrases interminables, un débit qui s'accélère sous pression ou une attention davantage portée aux slides qu'aux personnes présentes dans la salle.

J'ai rencontré des experts capables de résoudre des problèmes extrêmement complexes. Leur demander d'expliquer simplement leur projet à un non-spécialiste relevait parfois d'un défi bien plus ambitieux.

Avec les années, nous développons de l'expérience. Et parfois quelques certitudes. Les secondes progressent souvent plus vite que la première.

Ce sont de petites habitudes, rarement de grandes erreurs. Et les petites habitudes ont un talent particulier : elles deviennent invisibles pour celui qui les produit.

Qu'est-ce qui est en train de changer dans la formation ?

La transformation actuelle prolonge le travail des formateurs. Pendant longtemps, l'objectif principal était de transmettre un savoir. Aujourd'hui, l'enjeu devient de créer les conditions de la progression. La nuance paraît faible. Elle change pourtant tout.

Transmettre une connaissance peut prendre quelques heures. Transformer durablement un comportement demande parfois plusieurs semaines, plusieurs mois et surtout beaucoup plus de pratique que nous ne l'imaginons.

Certaines organisations commencent à intégrer cette réalité. Elles ne cherchent plus uniquement à former. Elles cherchent à créer davantage de situations d'entraînement, davantage de feedbacks et davantage d'occasions de pratiquer.

Comment passer du savoir au comportement dans votre entreprise ?

Après une formation, 4 questions suffisent à savoir si le transfert a une chance d'avoir lieu.

• Qui va s'entraîner, concrètement, cette semaine ?
• Sur quelle situation réelle : la prochaine réunion, le prochain entretien, le prochain rendez-vous client ?
• À quelle fréquence, puisque la répétition espacée bat l'exposition unique ?
• Qui donnera un retour précis, avec les bons mots et sans froisser l'image que la personne a d'elle-même ?

La dernière question est souvent la plus difficile, nous l'avons vu avec le feedback. Un manager qui hésite à dire « une partie de la salle avait décroché avant ton idée principale » a besoin d'un appui. Un entraînement qui fournit un retour factuel, séance après séance, enlève cette charge à la relation et laisse au manager son vrai rôle : demander « qu'as-tu essayé cette semaine ? ».

La formation est-elle encore une destination ?

La formation traditionnelle ne disparaîtra pas. Heureusement. Rien ne remplacera totalement l'intelligence collective, la richesse des échanges ou l'expérience d'un excellent formateur.

Mais une conviction semble progressivement s'imposer : les compétences les plus importantes se développent parce qu'elles sont pratiquées, autant que parce qu'elles sont enseignées.

Pendant longtemps, nous avons considéré la formation comme un moment. Certaines organisations commencent à la considérer comme une pratique. Entre les deux, la différence est fondamentale : la formation transmet des connaissances, l'entraînement transforme les comportements.

C'est probablement dans cet espace que se dessine aujourd'hui l'avenir du développement des compétences.

Chez GoodSpeakVR, cette conviction guide notre approche depuis le premier jour : créer des situations d'entraînement, rendre les feedbacks plus accessibles et aider les professionnels à transformer progressivement leurs compétences en habitudes durables. Car au fond, former est important. Permettre de progresser durablement l'est encore davantage.