70-20-10 : le plus grand malentendu de la formation professionnelle

Pourquoi certains progressent-ils vite et d'autres répètent-ils les mêmes erreurs ?

J'ai vu des managers reproduire les mêmes erreurs pendant 10 ans.

Le plus grand malentendu de la formation professionnelle tient peut-être en 3 chiffres : 70-20-10.

Des dirigeants qui présentent une stratégie devant leur comité exécutif. Des directeurs de business unit qui défendent un projet stratégique. Des managers qui doivent annoncer un changement important à leurs équipes. Des experts reconnus qui maîtrisent parfaitement leur sujet mais peinent à le rendre compréhensible pour des non-spécialistes. Des commerciaux qui connaissent leur offre sur le bout des doigts sans toujours réussir à créer l'adhésion.

Une question revient sans cesse : pourquoi certaines personnes progressent-elles remarquablement vite alors que d'autres reproduisent les mêmes comportements pendant des années ? Elles ont parfois suivi les mêmes formations, disposent d'une expérience comparable et occupent des responsabilités similaires.

Alors qu'est-ce qui explique une telle différence ?

Une expérience de 20 ans garantit-elle de progresser ?

Il y a quelques années, un directeur commercial me confie avant une formation :

« Thierry, je prends la parole depuis 20 ans. »

Je lui réponds en souriant :

« Peut-être. Mais cela ne me dit pas depuis combien de temps vous progressez. »

Il a ri.

Quelques heures plus tard, il découvrait 3 habitudes dont il n'avait jamais eu conscience. 3 comportements présents depuis plus de 10 ans. Cette scène résume une grande partie du sujet. L'expérience produit surtout ce que l'on répète. Et ce que l'on répète finit souvent par devenir automatique.

Dans les organisations, on croise régulièrement des directeurs, des managers, des membres de CODIR ou de COMEX et des experts parfaitement compétents dans leur domaine. Pourtant, les mêmes mécanismes réapparaissent souvent. Le sujet principal n'est pas toujours clair dès le départ, les messages se mélangent, l'essentiel arrive trop tard. Les phrases s'allongent, le débit s'accélère sous pression, les slides prennent parfois plus de place que l'auditoire et certaines explications deviennent si techniques ou détaillées qu'elles finissent par masquer l'idée principale. Leur intelligence et leur expertise ne sont généralement pas en cause. Il manque simplement que quelqu'un leur ait réellement montré ce qu'ils produisent lorsqu'ils prennent la parole.

Que dit le modèle 70-20-10, et pourquoi a-t-il marqué la formation professionnelle ?

Peu de modèles ont autant influencé le monde de la formation que le 70-20-10. Il naît dans les années 1980, au Center for Creative Leadership (Greensboro, États-Unis), sous la plume de Morgan McCall, Michael Lombardo et Robert Eichinger, qui cherchaient à identifier les expériences qui avaient fait grandir des managers à succès.

Son principe est simple : 70 % des apprentissages proviendraient de l'expérience, 20 % des interactions avec les autres et 10 % de la formation formelle.

Il apporte une idée forte : les compétences ne se développent pas uniquement dans une salle de formation. Sur ce point, il a profondément changé la manière dont les entreprises envisagent le développement des compétences. Personne ne devient un excellent manager en lisant seulement des livres sur le management. Personne ne devient un grand négociateur après avoir regardé quelques vidéos. Et personne ne devient un orateur inspirant après une seule journée de formation. Si c'était le cas, les salles de séminaire produiraient davantage de leaders que les entreprises.

Le modèle lui-même n'est pas en cause. Le malentendu est apparu plus tard. À force d'être résumé, il a parfois été interprété de façon beaucoup plus simple :

« L'expérience fait progresser. »

Or la réalité de terrain est plus nuancée.

Les 10 000 heures suffisent-elles à devenir bon ?

Cette idée me rappelle une autre théorie devenue célèbre : celle des 10 000 heures. Pendant longtemps, beaucoup ont retenu une version simplifiée du message : plus vous pratiquez, meilleur vous devenez.

Le psychologue Anders Ericsson, dont les travaux sur des violonistes de haut niveau (1993) ont popularisé la notion de pratique délibérée, racontait une histoire plus intéressante. Il a lui-même estimé que la règle des 10 000 heures, telle qu'elle a circulé, se trompait sur plusieurs points : les 10 000 heures étaient une moyenne atteinte par des violonistes de 20 ans qui n'étaient pas encore des maîtres, et surtout, ce qui compte n'est pas uniquement le volume de pratique. C'est la qualité de cette pratique, c'est-à-dire un travail concentré, au-delà de sa zone de confort.

Une erreur répétée pendant 10 ans ne devient pas une compétence. Elle devient une habitude.

Cette phrase peut sembler provocatrice. Pourtant, elle colle à ce qui se passe en formation. Des managers répètent les mêmes tics de langage pendant des années. Des dirigeants regardent systématiquement leurs slides lorsqu'ils abordent un sujet sensible. Des experts répondent à une question simple par une explication de 10 minutes.

Tous travaillent beaucoup. Tous ont de l'expérience. Mais l'expérience seule ne garantit pas la progression. Elle garantit surtout la répétition.

Que font différemment ceux qui progressent le plus vite ?

Ceux qui progressent le plus vite ont généralement un point commun. Ils ne se contentent pas d'agir. Ils observent leurs résultats, recherchent du feedback, corrigent puis recommencent. Cette mécanique est au cœur de ce que les chercheurs appellent la pratique délibérée. Un musicien travaille les passages qui lui posent problème. Un sportif analyse ses gestes. Un pilote s'entraîne sur simulateur. Aucun d'eux ne compte simplement les heures. Ils cherchent à améliorer la qualité de chaque répétition.

C'est là que se situe la différence entre l'expérience et l'apprentissage.

À quoi ressemble une répétition de qualité quand on prend la parole ?

Reprenons le dirigeant qui regarde ses slides dès que le sujet devient sensible. Une répétition ordinaire consiste à refaire sa présentation, un peu plus vite, un peu mieux, en espérant que ça passe. Une répétition de qualité vise une cible : garder les yeux sur la salle pendant la phrase qui fait peur.

Elle comporte 4 gestes. Choisir un seul comportement à corriger. Le tenter. Recevoir un retour précis : à quel moment le regard a décroché, sur quel mot le débit a accéléré. Puis recommencer, avec ce seul réglage.

Le tic de langage se travaille de la même façon. Tant que personne ne vous le montre, il reste invisible pour celui qui le produit. Une fois repéré, il se corrige parfois en quelques essais.

Regardez maintenant votre semaine. Réunions, points d'équipe, annonces, présentations : vos managers parlent tous les jours. C'est la part « expérience » du modèle, en quantité industrielle. La question à vous poser : combien de ces prises de parole sont suivies d'un retour précis ?

Que disent les neurosciences du feedback ?

Les recherches sur l'apprentissage éclairent bien ce phénomène. Dans leur synthèse « The Power of Feedback » (2007), John Hattie et Helen Timperley montrent que le feedback figure parmi les leviers les plus puissants de progression, à condition qu'il soit précis, rapide et exploitable.

Pourquoi ? Parce que le cerveau apprend rarement dans le brouillard. Pour progresser, il a besoin de comparer ce qu'il croit faire avec ce qu'il produit réellement. C'est cet écart qui déclenche l'ajustement. Sans cette prise de conscience, il n'a aucune raison de modifier ses automatismes.

Hermann Ebbinghaus allait déjà dans ce sens dans les années 1880. Sa courbe de l'oubli, confirmée par une réplication publiée en 2015 (Murre et Dros), montre que nous oublions rapidement ce que nous ne réactivons pas régulièrement.

Comprendre est un début. S'entraîner reste indispensable.

Pourquoi les compétences comportementales progressent-elles plus lentement ?

La prise de parole, le leadership, la négociation ou l'influence ont une particularité : leurs erreurs sont rarement visibles. Un sportif voit immédiatement son chronomètre. Un commercial voit ses résultats. Un financier voit ses indicateurs.

Mais comment mesurer précisément la qualité d'un regard ? La clarté d'un message ? La capacité à créer de l'adhésion ? L'effet réel d'une intervention ? C'est beaucoup plus difficile. Et c'est pour cette raison que ces compétences progressent souvent plus lentement.

Une chose est rassurante : les professionnels que j'accompagne manquent rarement de potentiel. Ils manquent plus souvent d'un miroir capable de leur montrer ce qu'ils produisent réellement lorsqu'ils prennent la parole.

Et derrière les difficultés techniques se cachent souvent des freins profondément humains : la peur du jugement, la peur d'être ridicule, la peur d'en faire trop, la peur d'assumer pleinement sa personnalité ou simplement la peur d'occuper l'espace. Une fois ces mécanismes rendus visibles, les progrès sont souvent beaucoup plus rapides que les personnes ne l'imaginaient elles-mêmes.

Comment permettre aux collaborateurs de progresser réellement ?

Pendant des décennies, les organisations se sont principalement demandé comment former davantage. Je crois que les années qui viennent nous invitent à poser une autre question : comment permettre aux collaborateurs de progresser réellement ?

La formation crée souvent un déclic. La formation éclaire le chemin. L'entraînement permet de l'emprunter.

C'est cette conviction qui nous a conduits à créer GoodSpeakVR : permettre aux professionnels de s'entraîner, d'observer l'effet de leur parole et de progresser grâce à des feedbacks mesurables.

Concrètement, l'entraînement se fait sur la plateforme, sur ordinateur, tablette ou téléphone, le casque VR restant une option pour qui le souhaite. Le coach IA accompagne avant, pendant et après chaque session. La session est retranscrite, la progression se suit dans le temps. C'est la formation qui continue après la formation : le 70 % d'expérience, enfin accompagné d'un miroir.

Au fond, la progression n'a rien de mystérieux. Elle est presque toujours le résultat d'une expérience observée, corrigée et répétée dans le temps.