Pourquoi 2 personnes formées de la même façon n'obtiennent pas les mêmes résultats ?

Et si cet écart nous apprenait davantage sur notre manière de développer les compétences que sur les participants eux-mêmes ?

Une scène me revient régulièrement en mémoire.

2 managers suivent exactement la même formation. Ils travaillent dans la même entreprise, occupent des responsabilités comparables et passent une journée entière avec le même intervenant. Ils découvrent les mêmes méthodes, réalisent les mêmes exercices et repartent avec le même support.

À 17 h 30, chacun remplit son questionnaire d'évaluation.

Les commentaires se ressemblent.

« Formation très intéressante. » « Des outils concrets. » « À refaire. »

Quelques jours plus tard, le responsable formation reçoit les résultats.

La moyenne dépasse 9 sur 10.

Tout semble indiquer que l'investissement a été rentable.

Puis le temps passe.

3 mois plus tard, le 1er manager conduit ses réunions autrement. Il prépare davantage ses interventions, écoute plus attentivement les objections et paraît beaucoup plus serein lorsqu'il doit annoncer une décision difficile.

Le 2e continue, dans les grandes lignes, à fonctionner exactement comme auparavant.

La scène est banale.

Elle est pourtant fascinante.

Car une question mérite d'être posée.

Qu'est-ce que l'entreprise a réellement acheté ? Une journée de formation… ou un changement durable de comportement ?

Cette nuance paraît presque sémantique.

Je crois qu'elle est devenue essentielle.

Mesure-t-on la bonne chose quand on évalue une formation ?

Pendant des années, nous avons appris à évaluer une formation comme nous évaluions l'école : la qualité de l'animation, les supports pédagogiques, le rythme, la satisfaction des participants ou encore la maîtrise du formateur.

Ces indicateurs sont utiles.

Ils permettent d'améliorer une intervention, de comparer plusieurs dispositifs ou d'identifier des pistes de progrès.

Le problème est qu'ils répondent essentiellement à une seule question :

« La formation s'est-elle bien déroulée ? »

Or ce n'est pas la question que se pose un dirigeant lorsqu'il décide d'investir dans le développement de ses équipes.

Lui cherche autre chose.

Ses managers conduiront-ils mieux leurs entretiens ?

Ses commerciaux défendront-ils davantage la valeur de leurs offres ?

Ses experts expliqueront-ils plus clairement leurs recommandations devant un COMEX ?

Ses collaborateurs seront-ils plus à l'aise lorsqu'il faudra convaincre, négocier, arbitrer ou annoncer une décision difficile ?

En réalité, une entreprise n'investit jamais dans une formation pour vivre une bonne journée.

Elle investit parce qu'elle espère observer un changement.

Un comportement plus précis. Une compétence plus solide. Une décision mieux expliquée. Une prise de parole plus convaincante. Une négociation mieux maîtrisée.

Autrement dit…

Une entreprise n'achète jamais une formation. Elle investit dans l'espoir qu'un comportement évolue durablement.

Cette phrase peut sembler évidente.

Pourtant, je ne suis pas certain que nous en tirions toutes les conséquences lorsque nous évaluons nos dispositifs de développement des compétences.

Qu'est-ce que le transfert des apprentissages ?

Depuis plusieurs décennies, les chercheurs en psychologie du travail s'intéressent à une question que toutes les entreprises rencontrent, sans toujours la nommer. Timothy Baldwin et Kevin Ford en ont fait une revue de référence en 1988.

Pourquoi certaines personnes appliquent-elles réellement ce qu'elles viennent d'apprendre… alors que d'autres reviennent progressivement à leurs anciennes habitudes ?

Cette question porte un nom : le transfert des apprentissages.

Autrement dit, la capacité à transformer une connaissance acquise pendant une formation en un comportement observable dans la réalité du travail.

Contrairement à une idée répandue, la qualité de la formation n'explique qu'une partie des résultats observés. Les travaux sur le transfert, dont la méta-analyse de Brian Blume et ses collègues (2010), montrent que la progression dépend également d'éléments beaucoup moins visibles : le soutien du manager, les occasions de pratiquer rapidement, les feedbacks reçus, le climat de l'équipe, le droit d'essayer sans être immédiatement sanctionné, ou encore la fréquence avec laquelle la nouvelle compétence est mobilisée.

Autrement dit, 2 collaborateurs peuvent suivre exactement le même programme.

Ils ne suivront jamais exactement le même parcours de progression.

Et je crois que c'est précisément là que commence notre erreur d'analyse. Car nous parlons beaucoup de la qualité de la formation.

Nous parlons beaucoup moins de la qualité du terrain sur lequel cette formation devra continuer à produire ses effets.

Que montrent les recherches sur le transfert des apprentissages ?

Une compétence non utilisée rapidement commence à s'éroder beaucoup plus vite qu'on ne l'imagine.

Le soutien de l'environnement de travail, et du manager en particulier, fait partie des facteurs qui pèsent sur la mise en pratique des acquis (Blume et coll., 2010).

Le feedback est l'un des leviers de progression les mieux établis en pédagogie (John Hattie et Helen Timperley, 2007).

La satisfaction exprimée le dernier jour est faiblement liée à ce qui est appris et aux changements de comportement : c'est ce que montre la méta-analyse de Georgia Alliger et de ses collègues (1997).

Cette distinction me paraît fondamentale.

Évidemment, une journée de formation ne crée pas, à elle seule, une compétence durable.

Elle crée un potentiel.

La suite dépend de tout ce qui se passe… une fois les participants retournés à leur bureau.

Quel indicateur regarde-t-on trop peu ?

Les entreprises aiment les moyennes. C'est vrai, c'est rassurant !

Elles permettent de comparer des sessions, des prestataires ou des populations de collaborateurs. Elles trouvent naturellement leur place dans un tableau de bord et donnent le sentiment de maîtriser la situation.

Pourtant, je me demande si nous ne regardons pas le mauvais indicateur.

Imaginons une promotion de 50 managers.

La satisfaction moyenne atteint 9,2 sur 10.

Très bien.

Mais imaginons maintenant que, 6 mois plus tard, 15 managers aient profondément changé leur manière de manager, 20 aient légèrement progressé et 15 soient revenus exactement à leurs anciennes habitudes.

Personnellement, ce n'est plus la moyenne qui m'intéresse.

C'est l'écart.

Pourquoi certains ont-ils autant progressé et d'autres quasiment pas ?

Qu'est-ce qui explique une telle différence alors que le programme était rigoureusement identique ?

Je crois que cet écart raconte une histoire que la moyenne ne racontera jamais.

Il parle du manager, de la culture d'équipe, des occasions d'essayer, du droit à l'erreur, du feedback, de la place réellement accordée à l'apprentissage dans l'entreprise.

Autrement dit, il parle beaucoup moins des individus… que du système dans lequel ils évoluent.

Et si le meilleur indicateur de la qualité d'une formation n'était pas la note moyenne obtenue le dernier jour… MAIS l'écart de progression observé entre les participants quelques mois plus tard ?

Je n'ai encore jamais vu cette question apparaître dans un tableau de bord.

Je pense pourtant qu'elle mérite largement sa place.

Ces 2 managers ont-ils vraiment suivi la même formation ?

Imaginons de nouveau nos 2 managers.

Le lundi matin, le 1er retrouve son directeur. Celui-ci lui pose une question très simple :

« Tu viens de suivre une formation sur le feedback. Quelle conversation vas-tu mener différemment cette semaine ? »

Ce n'est ni un contrôle, ni une injonction. C'est une invitation à passer à l'action.

Le manager choisit une situation concrète. Il tente. Ce n'est pas parfait. Il hésite, reçoit un retour, ajuste sa manière de faire, puis recommence quelques jours plus tard.

La compétence commence à prendre racine.

Le 2e manager revient lui aussi dans son entreprise.

À peine son ordinateur ouvert, il découvre une centaine de mails, une réunion avancée à la dernière minute, 3 urgences commerciales et un message Teams lui demandant de passer « 5 minutes » dans le bureau de son responsable.

La formation ?

Elle attendra.

Comme souvent.

3 semaines plus tard, personne ne lui demandera ce qu'il a essayé, ce qui a fonctionné ou ce qui lui a posé problème.

Alors je repose la question.

Ces 2 managers ont-ils réellement bénéficié de la même formation ?

Administrativement, oui.

Humainement, j'en doute.

Et je crois que c'est précisément à partir de ce moment-là que leurs trajectoires commencent à se séparer.

Qu'est-ce que l'illusion de maîtrise ?

Il existe un piège dont on parle finalement assez peu dans le monde de la formation.

Pourtant, il influence sans doute beaucoup de décisions de formation.

Les psychologues cognitifs, comme Robert Bjork à l'université de Californie à Los Angeles, parlent d'illusion de compétence : la sensation de maîtriser, nourrie par la facilité, n'est pas la preuve qu'on sait faire.

Le principe est simple.

Nous confondons très souvent le fait de reconnaître une idée avec la capacité de la mobiliser lorsque la situation l'exige.

La différence paraît minime... Elle est immense.

Nous avons tous vécu cette expérience.

À la fin d'une conférence, nous avons le sentiment d'avoir parfaitement compris. Tout semble logique. Les exemples paraissent évidents. Les outils nous donnent envie d'être utilisés dès le lendemain.

Puis arrivent les vraies conditions du terrain : un collaborateur conteste son évaluation ; un client remet en cause le prix ; un membre du COMEX démonte une recommandation en 30 secondes.

Une réunion dérape. Et soudain, cette méthode qui paraissait si simple devient beaucoup plus difficile à retrouver. Non pas parce que nous ne l'avons pas comprise. Mais parce que nous ne l'avons pas encore suffisamment transformée en réflexe. C'est précisément là que se joue la différence entre comprendre, retenir et savoir faire.

Comprendre une méthode est une étape. Être capable de l'utiliser sous pression en est une autre.

Et les entreprises ne recherchent pas des collaborateurs qui comprennent davantage. Elles recherchent des collaborateurs capables d'agir différemment lorsque la situation devient exigeante.

Le participant le plus brillant est-il celui qui progresse le plus ?

Dans presque toutes les formations, il existe un participant qui impressionne rapidement le groupe.

Il répond avant tout le monde. Il reformule parfaitement les concepts. Il cite des références.

On se dit naturellement : « Celui-là, il a tout compris. »

Puis il y a souvent une autre personne, plus discrète, qui hésite. Elle cherche ses mots.

Elle demande parfois :

« Je peux recommencer ? »

Instinctivement, nous imaginons que le 1er progressera davantage.

Les recherches sur l'apprentissage racontent une histoire plus nuancée.

Les personnes qui acceptent d'essayer, de se tromper, d'être corrigées puis de recommencer progressent souvent davantage sur le long terme que celles qui réussissent immédiatement. Robert Bjork appelle cela les « difficultés désirables » : ce qui demande un effort ralentit l'apprentissage apparent et renforce l'apprentissage durable.

Pourquoi ?

Parce que le cerveau apprend rarement dans le confort.

Il apprend lorsqu'il doit reconstruire.

Lorsqu'il cherche.

Lorsqu'il ajuste.

Lorsqu'il reçoit un feedback.

En d'autres termes, la facilité procure une agréable sensation de maîtrise.

L'effort, lui, construit souvent la compétence.

Cette idée me paraît importante dans le monde professionnel.

Nous valorisons facilement ceux qui donnent rapidement les bonnes réponses.

Nous regardons parfois moins ceux qui progressent le plus.

Or ce ne sont pas toujours les mêmes personnes.

Que se passe-t-il après la formation ?

Pendant longtemps, j'ai pensé que la qualité d'une formation dépendait essentiellement du formateur.

Aujourd'hui, je pense que cette vision est incomplète.

Car une fois la salle quittée…

Le formateur disparaît.

Le quotidien, lui, reprend immédiatement sa place.

Les priorités.

Les urgences.

Les objectifs.

Les imprévus.

Et surtout…

Le manager.

Les travaux sur le transfert des apprentissages comptent le soutien du manager parmi les facteurs qui pèsent le plus.

Non pas parce qu'il devient lui-même formateur.

Mais parce qu'il crée, ou non, les conditions qui permettent à une nouvelle compétence de s'installer.

Une simple question peut parfois tout changer.

« Qu'as-tu essayé depuis la formation ? »

Ou au contraire…

Le silence.

Personne ne reparle jamais du sujet.

La compétence reste dans un classeur.

Ou dans un dossier PDF.

Puis elle s'efface progressivement.

Je ne crois pas qu'il s'agisse d'un manque d'intérêt.

C'est juste le quotidien qui reprend naturellement le dessus.

Et c'est précisément pour cette raison que la progression ne devrait jamais dépendre uniquement d'une journée de formation.

Une compétence ressemble davantage à un sentier qu'à un interrupteur

Nous parlons souvent des compétences comme si elles apparaissaient d'un seul coup, comme si une journée de formation suffisait à transformer durablement un comportement. La réalité est beaucoup plus nuancée.

J'aime une autre image. Une compétence ressemble davantage à un sentier en forêt. Les premiers passages sont hésitants. Puis, à force d'être emprunté, le chemin devient plus visible, s'élargit et finit par devenir naturel. Mais cessez de l'utiliser pendant quelques mois, et la végétation reprend rapidement ses droits.

Nos habitudes fonctionnent exactement de la même manière. Ce que nous répétons se renforce. Ce que nous cessons de pratiquer s'efface progressivement. C'est probablement pour cette raison que certaines personnes ont parfois le sentiment d'avoir « perdu » ce qu'elles avaient appris. En réalité, elles ne l'ont pas perdu. Elles ne l'ont simplement pas suffisamment transformé en habitude.

Quelle question les entreprises gagneraient-elles à se poser ?

Je ne suis plus certain que la première question soit :

« Notre formation était-elle de qualité ? »

Je crois qu'il en existe une autre, beaucoup plus féconde.

« Qu'avons-nous mis en place pour que cette compétence continue à progresser une fois la formation terminée ? »

Cette simple question change tout. Elle déplace le regard. L'intérêt n'est plus uniquement le contenu mais le devenir de la compétence.

Comment sera-t-elle utilisée ? Renforcée ?

Comment mesurera-t-on sa progression ?

Comment aider à transformer une bonne pratique en réflexe professionnel ?

À partir de ce moment-là, la formation cesse d'être un événement. Elle devient le point de départ d'un processus. Et c'est probablement cette évolution qui attend les entreprises dans les années à venir.

Former transmet. L'entraînement transforme.

En écrivant cet article, une conviction s'est encore renforcée. Je ne crois pas que les entreprises aient besoin de moins de formation. Je pense qu'elles ont besoin de réfléchir davantage à ce qui se passe après. Car c'est précisément à ce moment-là que 2 trajectoires commencent à se séparer. L'une progresse, l'autre revient progressivement vers ses anciens automatismes. Et c'est probablement là que se joue le véritable retour sur investissement.

Chez GoodSpeakVR, c'est cette réflexion qui guide chacun de nos développements.

Non pas :

« Comment proposer une meilleure formation ? »

Mais plutôt :

« Comment permettre à une compétence de continuer à progresser une fois la formation terminée ? »

Cette question nous a conduits à une conviction simple.

Former permet de comprendre.

S'entraîner permet de transformer.

Nous continuerons évidemment à former.

Nous formerons probablement même davantage.

Mais je suis convaincu que les organisations qui prendront une longueur d'avance seront celles qui ne considéreront plus la formation comme une fin.

Elles la verront comme le début d'un parcours.

Concrètement, ce parcours se poursuit sur la plateforme GoodSpeakVR : chaque collaborateur s'entraîne sur ses propres situations (animer une réunion, mener un entretien difficile, pitcher), avec des parcours qui s'ajustent automatiquement à ses résultats. Le coach IA l'accompagne avant, pendant et après. Le dashboard donne aux managers et aux DRH une vue d'ensemble des équipes, et la question « Qu'as-tu essayé depuis la formation ? » trouve enfin une réponse visible.

Parce qu'au fond, une compétence ne se révèle pas le dernier jour d'une formation.

Elle se révèle quelques semaines plus tard, lorsqu'un manager mène enfin un entretien qu'il redoutait, lorsqu'un commercial traite une objection sans céder trop vite, lorsqu'un expert convainc un COMEX ou lorsqu'un dirigeant répond avec calme à une question qu'il n'avait pas anticipée.

C'est dans ces moments-là que l'on découvre si une compétence a simplement été comprise…

Ou si elle est réellement devenue une nouvelle manière d'agir.

Et c'est peut-être là que se mesure, finalement, la véritable réussite d'une formation.